未来的“银行”是体验式的金融-网点转型之路

　　#11月财经新势力#

　　在严峻的同业竞争压力下，在银行产品同质化、消费选择多样化的金融市场中，各家银行为争取市场份额，同业竞争面临白热化。此外，金融脱媒、互联网金融的普及以及第三方平台的介入，使得客户有了更多的金融选择，传统商业银行所扮演的角色在逐渐减弱，要想脱颖而出、抢占先机须得转变发展思路，加快实现营业网点的优化升级。

未来的“银行”是体验式的金融

　　未来更多的金融服务是通过抽取、分析、汇总海量用户行为，然后根据客户需求，主动提供体验式，场景式的产品，因此，银行 1.0 时代是以物理银行开展业务，银行 2.0 时代 ATM 让银行可以全天候服务，银行 3.0 时代智能手机让用户可以随时操作，而当今处于银行 3.0 时代至银行 4.0 时代的过渡期，未来金融不再是高冷范，必然是深入渗透到生活中，以用户为核心，围绕着生活的场景一站式服务。未来银行将以客户为中心，将营销融入到生活中去。

　　现有网点存在问题汇总分析：

　　1.市场定位不清晰，网点发展差距较大。多数远离城区位于乡镇的基层网点，因辖内经济发展存在差异，网点资源各不相同，往往在业务经营中忽视具有乡镇特色的产业。有些地区因经济发展不足、资源匮乏，网点业务较为简单，市场的定位不清，一味与城区或中心镇网点相比较，急于提升网点效益，完成当前任务指标，只会使得这类网点越来越不能适应全行经营战略转型和经营业务发展的需要，网点间的差距也会越来越大。

　　2.指标体系也不够全面，覆盖业务范围不够大。目前的考核评价体系只考核营销指标、受理量、投诉率、差错率及拒绝率，并未细分考虑工作过程中的工作效率、工作质量等相关考核指标。再加上全行自上而下各条线都分别向网点传导管理要求，从产品、流程、制度、系统、岗位、人员等多角度均有明显的条线标签。这种“竖井式”的管理模式是导致层层权限壁垒高、网点各岗位融合难、人力资源难以打通统筹复用的重要因素。

　　3.人员分工不合理。导致部分员工工作压力较大、部分员工安于现状，营销主动性、能动性不高， 营销方式也较为单一。客户经理事情繁杂，压力大，柜员没有细分，充分利用非现金业务区，业务分流。大多数柜员和大堂经理的营销意识和营销能力还不够，在与客户近距离接触时未 能充分了解客户的金融需求，错失营销机遇，影响网点整体效益。

　　4.部分业务流程繁杂，“先外后内”未有效落实，导致太多客户需要花费更长的时间去排队等候，而当下生活节奏较快，繁琐的办理流程、漫长的等候时间容易引发客户的焦躁心态，触发客户的不良情绪，影响客户的服务体验。客户区域私密度较差，客户体验不佳，不利于网点重点客户营销活动的开展。

　　5.劣币驱逐良币现象。一些低素质员工薪酬超出高素质员工，从而导致高素质员工不满消极怠工，甚至是低素质员工对高素质员工的“驱逐”。格雷欣法则也被用在银行网点客户排队中，由于客户对银行网点新渠道认识及接受度不足，能够自行到自助设备上办理业务的客户滞留在人工柜台等候叫号，致使只能在人工柜台办理业务的客户需要等候更长的时间。事实上，真正需要在人工柜台办理业务的客户大部分为银行理财级优质客户，长此以往，客户体验感不佳，不再选择在该银行办理业务，对有需求客户的产生驱逐，造成网点效能降低。

　　网点转型路径探讨：

我国居民消费结构持续优化升级。具体表现为：生存型消费所占比重出现下降趋势，而享受型消费和发展型消费所占比重呈现上升趋势；物质消费所占的比重趋势下降，而服务消费所占比重趋于上升；居民消费结构中教育文化和医疗保健支出占比不断上升。

　　网点转型是一种趋势，其实质是重在提高网点的营销和服务能力，提高工作效率，提升对接顾客的服务水平，从而增强自己的核心竞争力。随着金融科技的快速发展，个人客户的迁移成本接近为零，随时存在流失的风险。客户也已经不仅仅满足于银行微笑服务， 那么如果客户需求无法得到满足就有可能会导致客户忠诚度下降，最终导致客户流失，这样的情况会为银行带来巨大的损失。

　　人员转型是核心，以智能化、集约化建设为核心抓手，盘活网点人力资源，把人从柜台中、从操作性事务中解放出来，向营销服务岗位转岗，以人的转型带动网点定位的转型，推进智能运营、集约运营、精益运营，推动网点从交易操作型向价值创造型升级，把网点打造成为产品体验、定制服务、社交情感交互和便利金融服务交付平台。

　　在现代金融市场环境中银行要降低成本，提高业务质量和增强市场应对能力等，必然要围绕业务流程进行，在重组与整合资源的基础上实现对流程的重塑与再造。商业银行进行有效的电子化服务转型，能加快形成规模效应，从而扩大忠实客户的规模。银行电子化服务的易用程度、有效程度和安全程度与客户的服务体验直接相关，所以银行电子化服务的好坏很大程度的决定了其客户对银行的忠诚度以及银行自身的外部形象。

　　商业银行网点转型改进的根本是打造出提供专业化服务的完善渠道或模式，可以采取的具体措施包括：大力推行预约服务，为客户节约排队等候的时间，提高服务效率;加大力度对相应员工进行在职教育培训，以提高服务质量、保证客户能体验到更高品质的服务;设置移动销售岗位，专门服务于那些比较特殊的客户，充分满足客户的个性化多样化需求。

　　渠道是客户接触银行的前端触点，直接关系到客户体验的好坏。未来，商业银行将在提升单渠道服务能力的基础上，深化渠道融合和优势互补，打造客户“一点接人。全渠道响应”的极致体验。推动交易线上化，坚持“移动优先”策略，加快网点业务向网上银行、手机银行迁移。推动业务智能化，深化线下智能服务体系建设，实现流程智能化、服务分层化、营销立体化和管理精细化，以提升网点效能为落脚点，统筹制定网点转型与销售能力提升方案，并结合业务转型发展方向，细化网点转型措施，切实将网点转型成果转化为实际的生产力和价值创造能力。

　　市场中信息量蓬勃增长，各种信息铺天盖地而来，中小企业信息收集处理的水平明显不足，导致其营销策略不够精准而有效。所以必须要正确认识大数据技术且懂得有效应用此技术，充分利用其快速发展产生的推力，促进自身加快运营管理、生产经营以及营销管理等方面的革新与转型，最终实现可持续发展目标。

　　通过重新划分网点分类，根据网点的金融资产规模、服务功能、房屋面积及网点所在区域等, 将全行网点划分为旗舰型网点、精品型网点、专业型网点、轻型网点。根据不同网点类别，实施差异化的经营策略、管理模式和考核方式。旗舰型网点要突出品牌展示，为客户提供全品类、高价值服务，重点加强财富管理中心、公司金融服务，以及投行、证券、保险等多元化功能建设;精品型要突出一站式服务，强化网点的复杂投资类产品销售和公司金融服务能力，深化公私业务联动，带动个金业务批量拓展;专业型网点要突出专业服务能力，找准网点定位和目标客群;轻型网点要突出客户体验便捷性和有效的服务网络覆盖。

　　金融科技对商业银行零售业务盈利能力的影响呈现“U型”特征。短期内，银行零售业务盈利能力有所降低，但随着金融科技在降低交易成本、优化业务流程、提升客户体验方面的正向 作用逐渐显现，银行零售业务盈利能力也将逐步提升。数据应用成为商业银行管理客户、精准营销和风险防控的主要手段。通过大数据挖掘和运用为零售业务客户细分、精准营销、差异化服务和风险防控等提供有力支撑。越来越多的个人客户希望获取无界、无感的智能服务体验。以科技和数据为驱动，对客户在银行留下的“金融痕迹”进行深度挖掘，准确识别客户风险偏好、产品持有、行为模式和人生阶段，更好地了解和对接客户多样化金融需求。提升金融服务的适配性和精准度。